El pasado mes de enero se publicó en Harvard Business Review el artículo “Cómo un dirse puede inspirar a otros directivos a actuar con criterios de sostenibilidad” elaborado por Christopher Wickert (profesor asociado de ética y sostenibilidad en la Vrije Universiteit Amsterdam cuya investigación se centra en la implementación de la RSE y la sostenibilidad en multinacionales) y Frank G.A. de Bakker (profesor de RSE en IÉSEG School of Management (Lille, France) y miembro de Lille Economics Management (LEM-CNRS 9921). En su investigación combina conocimientos de la teoría institucional y estudios de movimientos sociales para examinar las interacciones entre activistas y empresas sobre temas de responsabilidad social corporativa.
En su artículo sostienen que la preocupación de las empresas por la RSE debe ir más allá de discursos de los CEO y políticas corporativas. Directivos y empleados tienen que remar en la misma dirección para que se puedan poner en práctica las iniciativas y mantenerse en el camino de la sostenibilidad. En su investigación detectaron que los dirses son agentes clave para el cambio, pero su papel debe ser reconocido y fortalecido si las empresas quieren convertirse en líderes en sostenibilidad.
Para llevar a cabo su investigación, los autores entrevistaron en 2013 a 54 dirses de multinacionales alemanas tan diversas como Bayer, BMW o SAP, con el objetivo de conocer los objetivos, principales desafíos y qué estrategias llevaban a cabo para impulsar el cambio organizacional. Pese a tratarse de resultados de hace varios años siguen manteniendo relevancia y representación en la actualidad. Y es que a pesar de los innegables esfuerzos realizados en materia de RSE, lograr un impulso y un cambio social siguen siendo retos importantes.
Entre los principales resultados se destaca:
A menudo el dirse es el encargado de animar a otros directivos (marketing, compras, producción y ventas) a enfocarse en la sostenibilidad.
Muchos CEO reconocieron la RSE como un “deber”, sin embargo otros directivos de la empresa no lo asumieron de la misma manera (falta de motivación, exceso de trabajo, alejado de los objetivos financieros de cada departamento…)
Hablan también, como resultado de su investigación, de cuatro tácticas que los dirses utilizan para motivar a otros directivos:
Construir una red de aliados internos
Identificando a compañeros que compartan el interés y motivación por la RSE y sostenibilidad para crear una red de empleados que apoye y promueva iniciativas, actuando como precursor para otros departamentos y que el interés se extienda a toda la organización.
Hacer notoria la sostenibilidad
Trasladar las ideas teóricas de la sostenibilidad al día a día de cada trabajador buscando fomentar el compromiso individual. Se hace necesario “acercarse a cada empleado, sea cual sea su trabajo, para explicarle la relevancia de la sostenibilidad en su puesto”. Ponen en el artículo como ejemplo la necesidad de un cuidadoso manejo de materiales peligrosos en una fábrica, resultando más efectivo enmarcar la iniciativa como una ayuda para que se responsabilicen de sí mismos y de sus compañeros de trabajo, en lugar de ser parte de los objetivos más amplios de la compañía. Así, en lugar de promover una visión, en ocasiones, abrumadora de un «mundo mejor» que puede ser incomprensible para la mayoría de las personas en lo que respecta a sus rutinas diarias, la atención se centra en establecer la relevancia de la RSE en entornos laborales específicos.
Identificar los incentivos adecuados
Se trata de «averiguar qué es lo que mueve a cada persona, qué es lo que les afecta en materia de RSE» para poder convencerles de pasar a la acción. Citan como ejemplo la mayor facilidad para convencer a los directivos, especialmente los de formación financiera o empresarial, de participar, si se puede cuantificar la RSE y se puede presentar un caso empresarial sólido. Por el contrario, los argumentos sobre la reputación y los efectos a largo plazo sobre empleados y/o consumidores resuenan con más fuerza cuando se trata de marketing, relaciones con los inversores y recursos humanos. Sostienen también que a los empleados de fábricas les motiva más percibir la RSE como «lo correcto», independientemente de cómo podría mejorar los beneficios.
Utilizar benchmarking externo e interno
Otra táctica importante es la creación de puntos de referencia que permitan medir el progreso de los proyectos de RSE. Se puede realizar a través de la evaluación comparativa interna permite comparar las diferentes divisiones dentro de una empresa en cuanto a objetivos, como la reducción de las emisiones de carbono o el aumento de las cuotas de reciclaje (ej. competición entre fábricas). También se puede medir mediante una evaluación comparativa externa que permite comparar el desempeño en materia de RSE de toda una empresa con el de sus competidores (ej. rankings).
Muchas empresas disponen de un dirse o de un departamento completo responsable de impulsar a la organización hacia una mayor sostenibilidad. Sin embargo la investigación muestra que los dirses se enfrentan a resistencias dentro de sus propias empresas necesitando utilizar algunas estrategias clave para lograr que otros también prioricen la sostenibilidad. Hacer realidad la RSC hoy en día requiere un esfuerzo colectivo de todos los miembros de una organización.
Puedes leer el artículo al completo aquí (ENG): https://hbr.org/2019/01/how-csr-managers-can-inspire-other-leaders-to-act-on-sustainability
