20 octubre 2021

 

 

Tras el webinario DIRSE-WTW del pasado 14 de octubre, te resumimos las principales ideas desveladas durante la presentación que corrió a cargo de Juan Guerrero y Alberto Andreu y anunciamos también la fecha de elaboración del interesante estudio que llevaremos a cabo sobre la materia.

“Lo que no son cuentas, son cuentos” comenzaba citando nuestro presidente, Alberto Andreu, al inicio del webinario “y es que precisamente de eso venimos a hablar hoy, de cuentas, o más concretamente de cómo incorporar las variables ASG (ESG, en inglés) en los criterios de retribución de la alta dirección”.

La presentación corrió a cargo de Juan Guerrero, director de Executive Compensation de Willis Towers Watson (WTW) España y se fundamentó en los resultados del estudio elaborado por la firma sobre “Las métricas ESG en los planes de incentivos de las principales compañías cotizadas europeas”, tal y como también se han hecho eco desde Corporate Excellence. En su presentación, Juan abordó aspectos como el origen de la introducción de los criterios ASG, los tipos de remuneración y las principales métricas ASG, así como las prácticas en el mercado europeo, para acabar con algunos ejemplos en España

 

¿POR QUÉ LA RETRIBUCIÓN CON CRITERIOS ASG?

La retribución variable tiene por objeto alinear la remuneración de los altos directivos con los intereses de los accionistas. Por su parte, los accionistas quieren que haya una creación de valor sostenible en el largo plazo. Este concepto de “creación de valor compartido” quedó redefinido, hace unos 3 años, por la carta de Larry Fink y la Business Roundtable, en donde se determinó que el “propósito” de las compañías pasaba de centrarse en los accionistas (shareholders), a tener en cuenta a todos los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders). Cabe decir, que el origen de este concepto es muy anterior, lo encontramos en la “teoría de los stakeholders” de Freeman (1984) y el principio de “creación de valor compartido” popularizado por Porter y Kramer (2011).

De este modo, y para dar la debida coherencia, pues “no vale con ser bueno, también hay que parecerlo”, se entiende la tendencia creciente a incorporar métricas ASG en las políticas de retribución variable de la alta dirección como una de las mejores maneras de alinear las prioridades estratégicas de la compañía y las preferencias de los accionistas.

Si la RSC/Sostenibilidad es un pilar fundamental en la estrategia de una compañía, debe impactar en el sistema de retribución variable o de otro modo puede ponerse en duda ese compromiso declarado. Si bien es cierto que, existe una opinión minoritaria fundamentada en el hecho de que la RSC/Sostenibilidad es tan importante que ya está incluida en el salario fijo.

 

 

La forma de conocer el cumplimiento de esos pilares u objetivos es gracias a las métricas (ej. retorno sobre el capital, beneficio neto, etc.) que a su vez reflejan cuáles son las prioridades estratégicas de una compañía.

 

MÉTRICAS EN MATERIA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE ASG

Ocurre que los inversores están preocupados por la inserción de las métricas ASG y por ello han tenido que redefinir sus expectativas. De esta forma, encontramos 6 principios comunes de cómo deberían ser las métricas ASG según los inversores:

1.Ligadas al desempeño financiero (aunque sea indirectamente) y en el corto o largo plazo.

2.Cuantificables y medibles

3.Auditables: para que experto independiente pueda verificar el cumplimiento del objetivo

4.Transparentes: es decir, que se expliquen

5.Métricas no ligadas a índices: las compañías prefieren métricas internas, ligadas a la compañía y a sus prioridades estratégicas, no a la aparición en Índices.

6.Ligadas a la estrategia

Otra característica necesaria es la comparabilidad de métricas ASG para estandarizar la forma de medición y poder comparar tus objetivos con los de otra compañía. Precisamente en este esfuerzo se encuentra el EFRAG de la UE, aunque hasta el momento sus mayores avances se encuentran en materia Ambiental.

 

LOS INCENTIVOS ASG MÁS UTILIZADOS EN LAS COTIZADAS EUROPEAS

En el estudio sobre “Las métricas ESG en los planes de incentivos de las principales compañías cotizadas europeas” (2020) WTW analiza cuánto y cómo se han incluido las métricas de ASG en la retribución de los directivos y los datos son realmente sorprendentes:

 

Vemos, entre los principales resultados, que el 68% de las compañías europeas utiliza, al menos, una métrica ASG (ya sea a corto o largo plazo) en sus sistemas de retribución variable y cabe mencionar, como puntualiza el propio Juan que, en próximos estudios, incorporen criterios más restrictivos a la hora de considerar una métrica como ASG.

Si desglosamos los resultados por tipo de incentivo, nos encontramos que:

-Un 66% de las compañías incluyen criterios ASG en sus bonus anuales o planes de incentivos a corto plazo, por el cual se miden los objetivos durante un año, y si estos se cumplen, el directivo recibe una compensación.

-Un 19% de las compañías incluyen Incentivos ASG a largo plazo (ILP), principalmente aplicados a la más alta dirección y aplicados durante un periodo mínimo de 3 años.

Si por definición la RSC/Sostenibilidad se trabaja en el largo plazo ¿por qué las compañías incluyen los aspectos ESG en los bonus anuales y no en los ILP?

Tradicional y actualmente los objetivos a largo plazo son muy cuantitativos, tasados, medibles, auditables y deben cumplir los 6 requisitos mencionados anteriormente. Incluir la RSC/Sostenibilidad en los IPL requiere un gran esfuerzo de trabajo y calibración de la métrica, es decir, definir el objetivo por el cual se va a retribuir con el 100% del incentivo. Particularmente es una situación doblemente complicada al no tener un histórico o experiencia pasada a la que recurrir, ya que no hay antecedentes de métricas relacionadas con ASG. Esta es la razón por la que solo el 19% de las compañías ha incorporado métricas ASG en la retribución a largo plazo.

-Dentro de los aspectos ASG, las métricas Medioambientales (E) suelen ser más objetivas (es por eso por lo que un 33% de compañías incluyen al menos uno de estos criterios en sus retribuciones variables).

-Las Sociales (S), por su parte, han sido incluidas en un 61% de las compañías, posiblemente porque es una métrica que abarca muchos más aspectos de una compañía (trabajadores, clientes, clima laboral, etc.).

-En cuanto al Gobierno Corporativo (G), un 39% de compañías toman como base esta métrica, que incluye la evaluación de la gestión de consejeros delegados o presidentes.

España no se encuentra mal posicionada en relación con otros países de la UE ya que un 79% de nuestras compañías del Ibex35 incluyen métricas ASG en sus planes de incentivos, de las cuales otro 79% se aplican en bonus anuales y, de nuevo, un 19% solo en el largo plazo. Es el caso de Telefónica, que vincula un 20% de su bonus anual ligado a métricas de ESG como emisiones, satisfacción de clientes, reputación, igualdad, entre otras. Mientras que en el largo plazo se reduce a un 10% centrándolo en la neutralización de emisiones.

 

EL PESO DE LAS MÉTRICAS

La siguiente cuestión inevitable después de la presentación de estos datos, es ¿cuál es el peso que deben tener los criterios ASG en la remuneración variable? Para Juan Guerrero no hay duda de que si queremos que sea un factor que influya en el comportamiento de la alta dirección, debe encontrarse entre un 15% y un 20%, menos no sería efectivo del total.

Las diferentes maneras de calcular estos pesos podrían agruparse en tres grupos de menor a mayor impacto:

-Underpin: mínimo o nivel básico de desempeño requisito para que se produzca el pago de todo o una parte del incentivo sujeto a otras métricas.

-Modificador: Métricas que modifican el porcentaje de pago del incentivo, pero que, a diferencia de los ejercicios de discrecionalidad, se conocen desde el principio del plan

-KPI: Métrica que directamente forma parte de la fórmula de cálculo, es decir, que se considera de forma independiente cuando se establece el pago del incentivo. Y dentro de este grupo, podemos distinguir también entre paquetes de métricas ASG desglosadas individualmente, paquetes genéricos ASG e, incluso, paquetes que mezclan criterios ASG con otros criterios.

 

Si no pudiste asistir y te has quedado con ganas de más, puedes ver a continuación la grabación y descargarte la presentación:

VIDEO PPT

 

 

Como ya adelantábamos hace unos días y durante el webinario, esta presentación ha sido concebida como preámbulo a un estudio sobre remuneración variable con criterios ESG en empresas españolas no cotizadas que lanzaremos próximamente WTW y DIRSE. En un primer paso, se enviará un cuestionario a los socios de DIRSE. ¡Contamos contigo para conseguir una muestra representativa y poder comparar los datos!

 

Si no los conoces, Willis Towers Watson es la empresa líder en consultoría global, broking y soluciones, que ayuda a sus clientes de todo el mundo a convertir el riesgo en un camino hacia el crecimiento. Con una historia que se remonta a 1828, Willis Towers Watson cuenta hoy con 45.000 empleados en más de 140 países y mercados.

De este modo, diseñan y ofrecen soluciones que gestionan el riesgo, optimizan los beneficios, desarrollan el talento y potencian la capacidad del capital, para proteger y fortalecer a instituciones y particulares. Como ellos mismos sostienen “en Willis Towers Watson, creamos claridad y confianza hoy para un mañana más sostenible”.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston:Pitman,

PORTER, M. y KRAMER, M. (2011: 1-17): “Creating Shared Value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth” Harvard Business